Compétences en gestion de la rémunération pour la gestion d'entreprise d'impression
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De nombreux gestionnaires ne sont peut-être pas en mesure d'élaborer systématiquement sur la théorie de la rémunération, mais ils ont résumé de nombreuses pratiques efficaces dans la pratique. Ces pratiques peuvent être quelque peu "rustiques" et un peu dépassées, mais elles fonctionnent. Bien entendu, différentes méthodes doivent avoir leurs conditions applicables (y compris l'environnement, l'industrie, l'étape de développement organisationnel, les caractéristiques du personnel, etc.) et les principaux points d'utilisation. C’est seulement en identifiant ces conditions et ces points clés que nous pourrons vraiment découvrir les lois qui sous-tendent l’utilité. Cela nous guide pour continuer à pratiquer.
1. Large application du système de salaire flottant
Le salaire variable a généralement deux méthodes: le système de base et le système de points salariaux. Le système de base correspond à un certain nombre. Par exemple, la base de rémunération au rendement trimestrielle du poste d’achat est de 3 000 personnes, celle du poste de secrétaire à 2 500, et les résultats sont variables. Le système de points de salaire correspond à un coefficient, tel que le poste d’achat correspondant à 1,5, le poste de secrétaire correspondant à 1,2 et un. Le montant du coefficient standard correspond au montant (tel que le coefficient 1 correspondant au montant), cela va changer avec les avantages économiques globaux de l'entreprise, peut être 1000 le mois dernier, le mois prochain est 800. Les avantages du système de base sont clairs. Les employés ont des attentes relativement certaines quant à leur revenu global et peuvent raisonnablement planifier leur vie. Pour l'entreprise, le niveau de salaire est facile à connecter au marché externe. Par exemple, le revenu annuel standard des achats est de 100 000, ce qui sert à orienter le recrutement. Ou ajustez-vous selon le niveau du marché. Si le système de salaire flottant est adopté, le revenu global n'est pas attendu et seules les données historiques ou les données prévisionnelles peuvent être fournies.
2. Le niveau de compétence est supérieur au niveau de poste
Le concept de hiérarchie s'applique aux postes ayant des droits et des responsabilités différents, tels que les gestionnaires à tous les niveaux et les postes professionnels ayant le droit de signer et d'approuver. Le premier est la différence de responsabilités professionnelles. Par exemple, le superviseur doit effectuer la gestion du système de connaissances en plus du travail spécifique, mais aussi former les employés de niveau inférieur ou traiter différents objets d'approvisionnement. Deuxièmement, la différence dans les responsabilités professionnelles conduit aux exigences de capacité des personnes. Aussi incompatible.
Le même poste correspond uniquement à une norme salariale, quel que soit le niveau (poste), reconnaît la différence entre les titulaires et se reflète dans le salaire de capacité. Le salaire d'aptitude peut être basé sur les modèles de qualifications et de qualité pour affiner les points d'évaluation, l'un pour les personnes de plus grande capacité avec des rendements plus élevés, et l'autre pour le département des ressources humaines afin de consacrer plus d'énergie à la formation et au test de compétences pragmatiques. Allez, faites le travail bien. Autrement, après la décision de la politique principale, le ministère des Ressources humaines a plus à cœur d’équilibrer l’homme, la valeur et l’atmosphère harmonieuse plutôt que de promouvoir le travail d’un point de vue professionnel. En pratique, le service des ressources humaines ne dispose pas de moyens efficaces pour évaluer la capacité du personnel à déterminer différents niveaux d’emploi et différents salaires, ce qui rend populaire la gestion sportive telle que la compétition.
3. La famille de post ne doit pas effacer la différence de valeur de post
Lorsque nous établissons une liste de salaire, nous divisons généralement d'abord la famille de postes, puis nous affectons différents groupes de postes à différents groupes ethniques, tels que la gestion, les fonctions, les opérations et les services. Chaque catégorie est subdivisée en plusieurs niveaux, tels que superviseurs, sponsors, assistants, etc. De cette manière, différentes différences postales au sein du même groupe ethnique sont diluées, et davantage se traduisent par des différences hiérarchiques. Par exemple, le poste de salaire et le poste de comptabilité appartiennent à la même catégorie fonctionnelle. La différence de valeur du salaire entre les deux ne se reflète pas dans la différence de valeur du poste, mais dans le niveau. Par exemple, le salaire du superviseur de la rémunération est supérieur à celui de l'hôte comptable.
Cela met également des exigences plus élevées sur le réglage de poste. Par exemple, un poste d’achat peut être subdivisé en postes d’achat de matériel de production, d’achat de fournitures de bureau, etc., et la valeur de l’emploi des deux est très différente. Bien entendu, la répartition des postes devrait être fonction des besoins. Par exemple, dans une entreprise axée sur la production, les exigences en matière de raffinement et d’exploitation sont plus grandes. La différence entre le tour et le monteur n’est rien de plus qu’un travail différent pour l’étranger. La différence peut être grande pour le gestionnaire spécifique. Imaginons que si le niveau de salaire est déterminé par le niveau de poste, l'impact le plus important sur le salaire de l'employé est celui Quel niveau est évalué. Face à des milliers d'employés, sous prétexte de ne pas avoir de hiérarchie, la hiérarchie est à peine distinguée par une règle unifiée et le résultat ne sera pas beau. Par conséquent, dans les entreprises de type manufacturier, la différence de valeur entre les positions individuelles est davantage concernée.
4. La méthode de distribution secondaire des unités de production de première ligne ne peut pas être ébranlée
Imaginez: dans une organisation axée sur la production et opérationnelle, les responsabilités sont claires, le processus est clair, les informations ERP sont accessibles, tout est réglementé et il existe des normes. Dans une telle entreprise, le rôle du directeur d’atelier sera-t-il réduit à un superviseur? Pouvons-nous gérer directement la répartition des salaires des employés à la base? Définissez les normes salariales et les exigences d’évaluation de chaque poste. Vous pouvez comparer le même poste entre différents ateliers. Toute la société a un jeu d’échecs pour mieux réaliser la planification globale des ressources humaines.
En théorie, cela convient parfaitement, mais nous n’avons pas rencontré une telle entreprise dans le domaine du conseil. Le directeur de l'atelier n'est pas un superviseur. C'est vraiment un manager. Il est nécessaire de gérer les gens, de gérer les affaires et même de faire du travail politique et idéologique. Du point de vue du modèle salarial, l’insertion d’un scorpion à la fin n’a pas nécessairement une allocation secondaire.
La méthode de répartition secondaire de l’atelier ressemble un peu au système de passation de marché au début de la réforme et de l’ouverture: grâce à la comptabilité de simulation, au calcul du bénéfice de simulation de l’atelier et à l’accumulation du package salarial total pour l’atelier, le directeur de l’atelier la distribution secondaire de manière autonome, et certaines d’entre elles peuvent être conservées en tant que pool de bonus. Feng s'excuse, peut être très enclin à certaines positions clés, etc. L'avantage de ce modèle est que l'atelier est considéré comme une unité commerciale plutôt que comme une unité de production. Le directeur de l'atelier est un micro-PDG. Sa capacité et sa créativité sont cruciales. Non seulement il gère les affaires, mais il gère également les personnes, l’équipe et l’objectif général. . L'essence de la gestion d'Inamori par Inamba est ici.
Le siège doit encourager le micro-PDG à jouer le rôle principal, superviser et mettre en œuvre les intentions générales de l'entreprise en matière de gestion et les aider à atteindre les objectifs commerciaux de l'atelier. Dans le modèle salarial, cela devrait être l'optimisation de la méthode de distribution secondaire plutôt que le renversement. Par exemple, grâce à la division de la famille de postes, une séquence de valeur de poste unifiée est établie dans l’ensemble de la société, ce qui n’est pas trop différent en raison de la différence entre les ateliers départementaux (tel que atelier. Le coefficient de valeur de l’administrateur intégré est unifié à 1,2). , par exemple, en définissant le multiple de différence maximum de l’allocation secondaire (par exemple, pas plus de 3 fois) pour éviter les événements de groupe et autres.