Vous êtes confronté à des défis en matière de talents, de chaîne d'approvisionnement et de conformité lorsque vous partez à l'étranger en Asie du Sud-Est ? Lihua, Saivi… révélant une expérience pratique !

En nous concentrant sur l'expansion à l'étranger des entreprises d'impression et d'emballage, nous avons engagé des conversations avec plusieurs entreprises représentatives possédant une expérience pratique et une connaissance du marché, menant des échanges approfondis-sur les opportunités et les défis rencontrés lors du processus de départ à l'étranger. Ce numéro présente principalement les expériences et réflexions de première ligne d’entreprises opérant en Asie du Sud-Est.

Groupe Lihua

Q1 : Quelle est la répartition actuelle de la capacité de production de votre entreprise à l’étranger ? Quelles sont les considérations stratégiques derrière cela ?

Le groupe Lihua possède actuellement deux usines d'impression en propriété exclusive-au Vietnam et en Thaïlande, qui servent principalement l'industrie électronique. À l’avenir, nous prévoyons également d’aller à l’étranger, en Malaisie et dans d’autres pays.

Visant le marché de l'Asie du Sud-Est, il était initialement principalement positionné comme un « refuge tarifaire » et visait progressivement à promouvoir la croissance des performances locales comme un objectif à long terme. Les considérations stratégiques qui la sous-tendent sont principalement les suivantes.

Le premier est le respect des tarifs. Dans le contexte de fragmentation du commerce mondial et d'obstacles tarifaires provoqués par la géopolitique, le transit par l'Asie du Sud-Est peut garantir la conformité de nos produits vers les principaux marchés tels que l'Amérique du Nord et l'Europe.

La seconde est axée sur les coûts et la demande intérieure-. Bien que les coûts de main-d’œuvre soient actuellement faibles dans les pays d’Asie du Sud-Est, il existe encore un écart avec la Chine en termes d’efficacité globale de la production. On pense qu'à long terme, avec l'application généralisée des équipements d'automatisation et l'amélioration du niveau de gestion, l'écart entre les deux deviendra de plus en plus petit.

Le troisième est le « champ proche » de la chaîne d'approvisionnement. L'établissement d'une base en Asie du Sud-Est nous aidera à établir des liens plus étroits avec les clients ou les fonderies et à raccourcir le cycle de livraison et la distance.

Q2 : Selon vous, quel est le plus grand défi dans le processus d’opération de localisation ? Quelles sont les expériences pratiques reproductibles en matière de formation des talents, de construction de chaînes d’approvisionnement ou de modèles de gestion ?

Actuellement, dans le processus de localisation des opérations en Asie du Sud-Est, la plus grande difficulté à laquelle nous sommes confrontés reste les différences culturelles et la complexité du système de conformité. En termes de culture du travail, il existe des différences dans les croyances religieuses dans les pays d'Asie du Sud-Est, et la résistance générale des travailleurs locaux aux heures supplémentaires est en conflit avec la culture nationale de « la mission doit être accomplie », ce qui peut facilement conduire à une efficacité du personnel inférieure aux attentes. Au niveau de la conformité, il existe des exigences multidimensionnelles-, et les politiques des différents pays en matière de fiscalité, de protection de l'environnement, de contrôle des changes et d'ESG sont non seulement différentes, mais peuvent également fluctuer.

Face à ces défis, je voudrais partager avec vous quelques expériences et idées résumées par le groupe Lihua en train de partir à l'étranger.

1. Formation des talents : de « aéroporté » à « culture en profondeur »

Tout d'abord, le groupe Lihua adopte la structure « 1+1+N » - 1 expert en poste en Chine (responsable de la sortie de la technologie/des processus) + 1 cadres intermédiaires locaux (responsables de la coordination de la communication/des relations) + N employés locaux. La pratique a montré que des superviseurs chinois directs gérant des équipes locales peuvent entraîner des taux de roulement plus élevés.

Deuxièmement, le langage de gestion doit être « dé-terminualisé ». Décomposez les KPI complexes en SOP (Standard Operating Procedures) faciles à-comprendre-et traduisez-les dans les langues locales. Réduisez l'endoctrinement de la culture d'entreprise avec de grands récits et adoptez plutôt des mécanismes de feedback incitatif en temps réel - tels que le « système de points ».

De plus, une rotation bidirectionnelle des talents-est mise en œuvre. Des cadres intermédiaires locaux exceptionnels en Asie du Sud-Est sont sélectionnés pour se rendre au siège chinois ou dans des usines matures pour suivre une formation pratique rémunérée de 3 à 6 mois afin de renforcer leur sentiment d'identité avec les valeurs fondamentales et la culture de l'entreprise.

2. Construction de la supply chain : du « mouvement » à la « symbiose »

Tout d’abord, un « packaging » modulable à la mer. Les grandes entreprises ne se battent plus seules, mais incitent leurs principaux fournisseurs à s'implanter collectivement à l'étranger. Grâce à la construction d'un « parc dans le parc » dans la zone locale, l'adéquation étroite des matières premières, des moules et des matériaux d'emballage est réalisée et l'incertitude logistique est réduite.

Deuxièmement, la transition « en niveaux de gris » de la chaîne d’approvisionnement. Au début de leur expansion à l'étranger, les entreprises d'impression et d'emballage peuvent adopter le modèle « pièces de base chinoises + pièces locales de faible valeur » et améliorer progressivement le taux de localisation par étapes sur une période de 2 à 3 ans en soutenant les petits fournisseurs locaux ou en guidant les fournisseurs chinois pour qu'ils obtiennent une autorisation technologique.

De plus, le numérique « contrôle fort ». Utilisez le système ERP cloud pour ouvrir la liaison de données entre le siège social et les usines à l'étranger afin d'obtenir une gestion approfondie en temps réel des stocks et des finances. Au stade immature de la chaîne d’approvisionnement, la transparence des données compense les défis de gestion posés par la distance physique.

3. Mode de gestion : de la « forte pression » à « l'adaptation »

Tout d'abord, les entreprises étrangères peuvent créer des départements de base tels que la R&D et les affaires juridiques en Chine, et conserver uniquement les équipes des opérations, des ventes et d'autres départements administratifs à l'étranger. Garantissez la gestion de la flexibilité avec des paramètres légers.

Deuxièmement, dans la pratique, nous avons constaté que si certaines exigences de gestion sont imposées, cela peut entraîner de graves risques de grève. L'approche efficace consiste à embaucher des superviseurs locaux « leaders d'opinion » qui localisent les problèmes d'assiduité et d'efficacité, plutôt que d'impliquer directement les responsables RH chinois.

En outre, un « réseau de partenaires de conformité » peut être établi. Au lieu d'essayer de gérer toutes les relations gouvernementales de manière indépendante, l'entreprise minimise le risque de partir à l'étranger en s'installant dans des parcs industriels locaux bien connus tels que le parc industriel Viet Huong et le parc industriel thaïlandais en Chine Rayong, avec l'aide des services juridiques et fiscaux fournis par les parcs.

Q3 : Comment diviser le travail et coopérer avec les bases à l'étranger et les sièges sociaux nationaux pour maximiser les avantages ?

À l'heure actuelle, le personnel technique de base de nos usines à l'étranger est encore principalement constitué d'équipes nationales et effectue une formation locale de 3 à 6 mois sur la base d'Asie du Sud-Est grâce à l'héritage technologique. L'usine locale est responsable de la production et de la livraison locales et répond rapidement aux questions pertinentes des clients. D'autres postes tels que les chefs de produits et le personnel de production sont principalement recrutés localement, de manière à réaliser des opérations localisées.

Q4 : Comment voyez-vous le potentiel de développement du marché local ? Va-t-elle continuer à accroître sa production ou à se déplacer vers d’autres régions à l’avenir ?

À l'heure actuelle, les pays d'Asie du Sud-Est sont encore confrontés à de nombreux goulots d'étranglement en matière de développement, et il faudra plus de temps pour rattraper le niveau de la Chine en termes de puissance douce et dure en même temps. Cependant, les pays d'Asie du Sud-Est eux-mêmes recèlent de riches opportunités commerciales. En plus de l'industrie électronique bien connue, d'autres domaines locaux non-électroniques ont également un large potentiel de développement. On estime qu'avec l'avancée d'une nouvelle vague d'ajustement de la chaîne d'approvisionnement, l'espace de développement des pays d'Asie du Sud-Est et d'autres régions sera encore élargi.

Une-entreprise d'emballage bien connue à Shanghai

Q1 : Quelle est la répartition actuelle de la capacité de production de votre entreprise à l’étranger ? Quelles sont les considérations stratégiques derrière cela ?

En termes de capacité de production à l'étranger, la société se concentre principalement sur le marché de l'Asie du Sud-Est, qui repose sur une prise en compte globale des attributs de l'industrie et du jugement du marché.

Du point de vue de la logique industrielle, l’impression et l’emballage servent essentiellement à l’alimentation, aux produits chimiques quotidiens et à d’autres domaines de consommation de subsistance, et la demande dépend fortement de la taille de la population et de la base de consommation. Par conséquent, les régions avec une population importante et une croissance rapide de la consommation ont plus de marge de développement à long terme. Ces dernières années, le marché de consommation des pays d’Asie du Sud-Est comme le Vietnam et l’Indonésie a continué de croître et est devenu un marché supplémentaire important pour l’industrie.

Dans le même temps, la concurrence sur le marché intérieur devient de plus en plus féroce, la capacité de production globale de l'industrie est relativement suffisante et l'espace de profit des entreprises est sous pression. Dans certains segments, la part de marché intérieur de l'entreprise est déjà à un niveau élevé, et la marge de manœuvre pour continuer à exploiter le potentiel à l'intérieur est limitée, et il est urgent de trouver de nouveaux volumes grâce à une implantation à l'étranger.

En termes de sélection régionale, l'Asie du Sud-Est présente de multiples avantages : premièrement, la distance géographique est relativement proche, ce qui est pratique pour la coordination de la gestion et l'allocation des ressources ; Deuxièmement, la situation politique globale est relativement stable et il existe une certaine continuité dans les politiques d'investissement étranger, ce qui contribue à réduire l'incertitude liée aux exportations de produits manufacturiers à l'étranger. Compte tenu de facteurs tels que le potentiel du marché, la structure des coûts et la sécurité des investissements, l'Asie du Sud-Est est devenue l'orientation clé de l'aménagement à ce stade.

Q2 : Selon vous, quel est le plus grand défi dans le processus d’opération de localisation ? Quelles sont les expériences pratiques reproductibles en matière de formation des talents, de construction de chaînes d’approvisionnement ou de modèles de gestion ?

Du point de vue central, les difficultés d'une opération localisée en Asie du Sud-Est peuvent être résumées en deux points : la stabilité politique et la fondation du marché, qui sont des conditions préalables pour déterminer si le projet peut être établi.

Le premier concerne les facteurs politiques. L'investissement à l'étranger vise essentiellement à obtenir des revenus et à restituer des fonds grâce à une configuration à l'étranger. Par conséquent, la stabilité de la politique locale et la prévisibilité de l'environnement des investissements étrangers sont directement liées à la sécurité et à la durabilité à long terme du projet. Si le retour des fonds est limité, l'investissement lui-même perd son sens.

Le deuxième est le fondement du marché. Pour l'industrie de l'imprimerie et de l'emballage, la méthode consistant à « construire d'abord une usine puis trouver un marché » est extrêmement risquée et indésirable. Avant de s'implanter à l'étranger, les entreprises doivent disposer d'une base de marché relativement certaine. Cela nécessite que les entreprises remplissent au moins deux conditions : premièrement, il existe déjà des sources de commandes capables de prendre en charge la capacité de production, généralement auprès de clients stratégiques à long terme ; Deuxièmement, il existe des attentes claires en matière de coopération avec les clients, telles que l'échelle de la capacité de production, la fourchette de prix et le volume des commandes à moyen et long terme. Sur cette base, évaluez la marge bénéficiaire au cours des 5 à 10 prochaines années.

En revanche, les talents et la chaîne d’approvisionnement sont davantage une question « opérationnelle » qu’un « seuil de survie ». Les professionnels locaux en Asie du Sud-Est sont relativement limités et doivent être formés par les entreprises elles-mêmes ; En termes de chaîne d'approvisionnement, elle peut s'appuyer sur un système logistique mature pour un déploiement inter-régional. Ces deux facteurs affectent principalement l’efficacité et le coût et ne déterminent pas si le projet peut être mis en œuvre.

Dans l'ensemble, aller à l'étranger n'est pas un simple transfert de capacité, mais un projet systématique de superposition de capacités opérationnelles localisées sous le principe d'une « politique contrôlable + un marché clair ».

Q3 : Comment diviser le travail et coopérer avec les bases à l'étranger et les sièges sociaux nationaux pour maximiser les avantages ?

Premièrement, lorsque l’on opère à l’étranger, il est essentiel de respecter et de s’intégrer à la culture locale. Les différents pays ont de grandes différences en termes de coutumes et d'habitudes, de méthodes d'emploi, etc., si elles ne sont pas traitées correctement, il est facile de provoquer des frictions dans le processus de gestion et même d'affecter le fonctionnement des entreprises, c'est pourquoi nous attachons une grande importance à l'adaptation à la culture locale dès les premiers stades de l'atterrissage.

Sur cette base, la direction adopte le modèle de « leadership national et coordination locale ». L'équipe de direction principale est stationnée en Chine pour assurer la cohérence des idées commerciales et des systèmes de gestion, tout en s'adaptant de manière flexible aux conditions locales. Cela met également en avant des exigences plus élevées pour les expatriés - non seulement pour avoir des capacités de production et de gestion, mais aussi pour avoir une certaine connaissance du marché et une certaine adaptabilité interculturelle-. De plus, l'entreprise encouragera et garantira également les expatriés par le biais de subventions, de promotions, etc.

En termes de division organisationnelle du travail, un mécanisme collaboratif de « planification globale du siège et de mise en œuvre territoriale » a été formé. Le siège social est chargé de coordonner les maillons clés tels que la prise de décision stratégique-, l'allocation des ressources des clients et de la chaîne d'approvisionnement, tandis que les bases à l'étranger se concentrent sur la fabrication, le contrôle qualité et la livraison des produits finis. En bref, ce modèle collaboratif de division du travail peut améliorer l’efficacité de l’allocation globale des ressources et maximiser les bénéfices globaux tout en garantissant la cohérence de la gestion.

Q4 : Comment voyez-vous le potentiel de développement du marché local ? Va-t-elle continuer à accroître sa production ou à se déplacer vers d’autres régions à l’avenir ?

Dans l’ensemble, nous pensons que l’Asie du Sud-Est dispose encore d’un grand potentiel de développement dans la période à venir. En termes de droit économique, l'Asie du Sud-Est se trouve à un stade de développement similaire à celui de la Chine des années 80 et 90 du 20e siècle, avec des tendances évidentes de croissance démographique et d'amélioration de la consommation, et une expansion continue du marché de consommation pour les moyens de subsistance de la population, formant un soutien direct à l'industrie de l'emballage. Dans le même temps, il reste encore des possibilités d'amélioration de la base industrielle locale globale et du niveau technique, et il existe un certain « avantage générationnel » pour les entreprises chinoises dotées de capacités de fabrication matures. En d’autres termes, les entreprises qui peuvent survivre et être compétitives dans un environnement national hautement concurrentiel disposent généralement d’une certaine avance en matière d’équipement, de technologie et de gestion après leur entrée sur le marché de l’Asie du Sud-Est.

En termes d'aménagement futur, nous nous concentrons toujours sur l'Asie du Sud-Est, notamment au Vietnam, en Indonésie et sur d'autres marchés, et les retours globaux sont relativement positifs. Dans le même temps, nous le considérons également comme un « terrain d'essai pour aller à l'étranger » - vérifiant progressivement la faisabilité du modèle en accumulant localement une expérience d'investissement, de gestion et d'exploitation. Si la configuration de l'Asie du Sud-Est est mature et que l'expérience est pleinement précipitée, il n'est pas exclu de s'étendre à d'autres régions à l'avenir.

Technologie de précision Saiwei (Guangdong) Co., Ltd

Q1 : Quelle est la configuration actuelle de votre entreprise en matière de capacité de production à l’étranger ? Quelles sont les considérations stratégiques derrière cela ?

Savi a initié son expansion à l'étranger en 2014, en créant une filiale au Vietnam. Actuellement, Savi possède-des usines auto-construites au Vietnam, avec un effectif d'environ 350 employés.

Notre choix de construire des usines en Asie du Sud-Est repose avant tout sur deux considérations : d’une part, être proche des clients et stabiliser les commandes. Les clients de marques internationales accélèrent la diversification de leurs chaînes d'approvisionnement et exigent des fournisseurs qu'ils aient une configuration de capacité « Chine 1 ». S'implanter au Vietnam à l'avance est une condition préalable nécessaire pour obtenir une part des commandes à long terme-. D’autre part, il s’agit de diversifier les risques opérationnels. Face à des incertitudes telles que les problèmes géopolitiques et les fluctuations des taux de change, une configuration de production unique offre une faible résistance au risque. Utiliser l’Asie du Sud-Est comme zone tampon de capacité peut améliorer efficacement la résilience de la chaîne d’approvisionnement.

Q2 : Dans le processus d’opérations locales, quelles sont selon vous les plus grandes difficultés ? Existe-t-il des expériences pratiques reproductibles en matière de développement des talents, de construction de chaînes d’approvisionnement ou de modèles de gestion ?

Au début de son départ à l’étranger, Savi a été confronté à des difficultés considérables, tant dans le développement des talents que dans la construction de la chaîne d’approvisionnement.

En ce qui concerne le développement des talents, les principales difficultés sont : premièrement, les barrières linguistiques, qui rendent difficile la transmission précise des documents techniques et des normes de qualité ; deuxièmement, les différences culturelles, car les employés vietnamiens apprécient l'harmonie sur le lieu de travail et la critique directe-un style de gestion conduit facilement à des démissions ; troisièmement, une pénurie de-cadres de niveau intermédiaire, des réserves insuffisantes de talents techniques locaux, ainsi que le coût élevé et la difficulté du détachement à long terme-du personnel expatrié. En réponse, nous améliorons continuellement notre système de développement des talents. Pour les employés exceptionnels et le personnel occupant des postes clés, nous organisons leur retour au siège pour une formation avant de reprendre leur travail sur site.

En termes de gestion de la chaîne d'approvisionnement, ces dernières années, avec l'afflux d'un nombre croissant d'entreprises chinoises au Vietnam, la chaîne d'approvisionnement locale est devenue de plus en plus complète. De plus, le service des achats du siège social est responsable de l'audit des fournisseurs et de la gestion des prix pour la filiale vietnamienne afin de garantir des coûts de chaîne d'approvisionnement optimaux.

Q3 : Comment la base à l'étranger et le siège social national divisent-ils et coordonnent-ils actuellement le travail pour maximiser l'efficacité ?

Actuellement, il existe certaines différences entre les produits développés par le siège social et la filiale vietnamienne, de sorte que les deux parties s'engagent fréquemment dans des échanges techniques.

Dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, le siège social gère les achats stratégiques, la négociation des matériaux clés et la coordination logistique mondiale, tandis que la filiale vietnamienne se charge de l'exécution des achats locaux, de l'entreposage régional et de la distribution.

En matière de gestion opérationnelle, le siège social est responsable de l'analyse globale des données, de la formulation des normes et des audits, tandis que la filiale vietnamienne gère la -collecte de données sur site et-le feedback des problèmes en temps réel.

Q4 : Comment voyez-vous le potentiel de développement du marché local ? Allez-vous continuer à développer votre production ou vous déplacer vers d’autres régions à l’avenir ?

Personnellement, je crois qu'en raison des fluctuations politiques et des changements complexes de la situation internationale, des opportunités et des défis coexistent sur les marchés étrangers. Cependant, qu’il s’agisse d’augmenter la production ou de se déplacer vers d’autres régions, cela nécessite d’énormes investissements et efforts de gestion. Par conséquent, quel que soit le développement futur, les entreprises d’impression et d’emballage doivent évaluer pleinement leurs propres conditions et celles du marché avant de passer à l’étape suivante.